导 读
华为基本法光芒万丈，许多企业的所谓基本法却形如一纸空文，问题出在哪里呢？
作为中国优秀企业的杰出代表，华为公司带给世界的不仅有先进的技术产品，层出不穷的创新实践，更有一部管理文件——“华为基本法”。
很多中国公司都在学习华为，学习华为基本法。不少公司模仿华为基本法起草了本公司的所谓企业基本法，或者叫作某某纲领、某某文化手册，但是始终与华为基本法产生的作用和影响力差距不小，大都如同绣花枕头，成为企业的一种摆设而已。
华为基本法光芒万丈，许多企业的所谓基本法却形如一纸空文，问题出在哪里呢？我想主要有五个问题没有得到正确回答。我们就来说说企业基本法中的五大认知问题。
何为“企业基本法”？
华为基本法一共有103条，所有内容大家都耳熟能详。不过，在不同公司的理解中，企业基本法的形象是不一样的。有的感觉基本法是一个类似于企业文化纲领的东西，有的认为基本法是企业家思想哲学的总结，有的说这是企业政策的一种归纳。
根据不同理解，不同公司制定出了各式各样的基本法。也有的公司感觉华为基本法很多理念和提法有道理，就“照猫画虎”，按照其形式改编为本公司的基本法，如果从这个角度来看，整理出一套企业基本法的文件并不太难。
如果当真如此简单，那华为公司为什么要前后花费3年时间，聘请6位人大知名教授来起草华为基本法呢？我想，一个真正有价值的企业基本法，和一个在形式上模仿而成的企业基本法之间，最基本的差距是对“基本法”的理解有根本不同。
那么，在这些看似标准的条文下面，真正的企业基本法是什么呢？
企业基本法制定的目标并不是为了总结价值观，而是要探求在企业保持基业长青道路上必须回答的三个基本成长命题。
?企业过去成功靠什么？
?通过自我深刻反省，明确企业在哪些方面需要变革和突破？
?全面思索探求企业未来成功需要什么？
将这三个问题思考并回答清楚，联合起来，就形成了企业对于过去、现实和未来的核心判断，进而明确了企业的成长方向，长期坚持，就能帮助企业走向新的成功。
基本法文字不在于多少，概念不在于时髦，格式不在于完整，其核心是在起草过程中，完成了企业组织对上面三个问题的核心思考，并能够系统性梳理成发展思想，同时在企业内外形成广泛的共识。
综看华为基本法，它在今天仍然迸发出的生命力，就是因为华为在20年前对于面临的问题和未来发展的思考探究出了一个更加深刻、更加透彻的答案。
比如，1996年华为提出，“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”，确定了华为20年的技术研发和创新目标，这也是今天华为成功的核心竞争力。
所以，基本法的生命力，首先取决于思考的深度和前瞻力。
如果打一个比方来说明企业基本法，“找到企业成长与长青的灵魂”，可能相对接近。
企业无论如何发展，都需要灵魂支撑、灵魂引领、灵魂散发光热。一家公司从小到大，目标多元了，时不时就可能丢掉过去的灵魂，也有可能找不到未来的通路。
企业基本法就是企业成长中的魂，流淌着这家公司独特的基因和血液，吸纳着新的营养和空气，形成一种力量和磁场，护佑企业走向新的高度。
成长型公司为何要“立法”？
老祖宗训：国有国法，家有家规。任何一个组织都需要有基本的底线规范。法是用来兜底的红线，是不能触碰、不容挑战的高压线。成长型企业为什么格外需要立法呢？
首先，告别野蛮生长，转向持续成长；
其次，告别亲情，转向文化；
再次，告别个人直觉，走向组织纪律。
所有成长公司创业之初，都是凭借好机会、好关系、好资源、好兄弟等，不管用什么方法，甚至是“无法无天”取得第一桶金，并且生存下来。
但在继续发展、规模增长并寻找长期发展道路的过程中，业务复杂了、市场多元了，组织内部的想法也多了。这个时候实现管理的升级显得很迫切，而距离大公司严丝合缝的管理还差距很大，特别需要先从一些基本原则上给企业立个法，明确发展的基本边界和底线。
比如，1996年的华为，从打江山的兄弟连，提出向国际化企业过渡，通过《华为基本法》来定下基本管理哲学、发展模式和经营理念，统一各路神仙的思想和目标，帮助华为顺利地“入模子”，为进一步升级到IBM流程管理体系奠定了基础。
?当一家公司刚刚创业，还在山脚下时，它的首要任务是无论用什么方法，也要找到爬山的路，而不必考虑自己的姿势是不是标准；
?当一家公司已经站在产业领导位置，登顶了，它有足够的时间四处构建城池，有足够多的人看家护院，这时管理制度是一件重要而不紧急的事；
?当一家公司处于成长的爬坡期，前路不明，后有追兵，艰难考验中又有内部人不断跑路，这个时候就特别需要给整个组织一盏灯、一条路和一把刀，明确目标、追求和底线，保护公司顺利爬过最艰险的阶段。这就是成长型公司必须立法的原因。
制定“基本法”能做什么、不能做什么？
▌企业基本法在哪些方面能够发挥最大的作用呢？
正是因为这是一个“法”而不是一个制度规定，而且是基本法，它明确了企业发展的重大选择问题，所以在基本法得到上下沟通确认，在组织内部形成共识之后，需要在相关方面切实得到遵守和执行。
企业基本法是企业大法，是所有决策必须遵守的底线原则，每个人、每个基层组织都有必要遵守它，敬畏它。
▌企业基本法又有哪些事情做不到呢？
基本法不是政策制度，它对公司面临的问题和未来选择有了目标性规定，但是仍需要公司各个领域不断将这些目标性规定，细化至相关的政策体系和流程运作当中，这个衔接工作不能缺少。同时，基本法虽然和企业文化在有些理念部分有所交叉，但基本法涵盖内容远超企业文化手册，两者有很大区别。
“基本法”核心内容有哪些？
基本法要就企业成长的核心问题寻找答案，对于一家企业来说，这个答案包括哪些部分，基本法要找到的企业成长灵魂有哪些呢？
?基本法首先要找到企业的战略之魂
基本法必须对企业对未来成长终极目标进行思考，“站在未来看现在”，洞察未来的趋势和企业成长的追求。
华为基本法第1条讲得很清楚：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
?基本法要找到企业的市场之魂
企业基本法应该帮助组织明确一个基本点，那就是如何通过未来的改进持久为客户创造价值。从这一点来说，基本法是“站在客户看企业”，从客户价值角度分析企业如何进行研发，如何进行生产和服务，如何进行营销，从而保证客户在公司的发展中持续带来价值。
华为基本法第26条写到：“顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”
?基本法要找到企业的组织之魂
很多失败企业的教训说明，中国公司不是被竞争者打败的，而是死在自己手里。这里最大的病毒来自企业组织在成长过程中产生的失控、变形、撕裂、内耗、出血等症状。
因而，保障基业长青的基本法，必须找到可以护佑企业组织发展的组织之魂，“站在局外看局内”，通过明确组织升级转型必须解决的问题，有效安排未来在组织边界、组织效率、组织能力上匹配公司发展的模式和路径，这就是组织之魂。
华为基本法用了很大的篇幅来说明华为组织的原则，就是希望明确这一点。
?基本法要找到企业的文化之魂
企业文化是企业竞争力的来源之一，文化的核心是价值观。人管人靠亲情，人通过人管人靠文化，在一个企业扩大的过程中，有效的文化引领，可以为企业保驾护航。
通过基本法，要梳理出一家公司的核心价值观，“站在心灵看躯体”，通过价值观实现对组织成员的吸引和凝聚。
华为基本法第5条说明：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。
这一条1996年确认的基本价值导向，不仅把今日流行的所谓“共同体”概念提前了20年，同时“不让雷锋吃亏”精神，在今天依然值得更多企业学习。这就是华为的文化之魂。
?基本法要找到企业的用人之魂
基本法中要明确，一家公司是如何实现价值创造、价值评价和价值分配的，用明确的干部政策、激励政策、用人原则、人才标准来给公司中每名成员一个清晰和准确的信号，约束个体目标，实现组织整体价值最大化。
企业用人之魂，要能够实现束缚人性中阴暗的局部，释放人性中积极正面的能量，从这一点来说，用人之魂，解决的是“站在人性看政策”的基本问题。
华为基本法中这个部分有大量的内容，这些内容也是形成华为“狼性文化”特点的基础。
企业基本法的五大核心内容
站在未来看现在，找到战略之魂；
站在客户看企业，找到市场之魂；
站在局外看局内，找到组织之魂；
站在心灵看躯体，找到文化之魂；
站在人性看政策，找到用人之魂。
企业基本法价值如何体现？
成长型公司可以根据自己的实际情况，在上述不同的侧重点进行立法。这个法一旦形成，就需要公司整体来维护它的权威性，立法的效用好坏就在于执法和守法是不是有效。
首先，企业立法的效用，关键是企业的领导层要长期坚持、长期敬畏、长期宣传、长期遵守，如果朝令夕改，这些管理文件就像遮羞布一张，对企业有害无益。
其次，企业立法的效用，重点是外部监督、强力监督、时时监督。华为基本法是向社会公开的，它请全体消费者和合作伙伴监督执行。一家成长型公司，如果敢于把自己的基本法公开并接受外部监督，不仅大大有助于企业立法的效用，而且必将赢得社会的尊重。■